汇源集团成立于1992年，自成立以来以星火燎原之势，在全国建立了140多个经营实体，连接了1000多万亩优质果蔬茶粮等种植基地，构建了一个横跨东西、纵贯南北的农业产业化经营体系。
1993年第一批浓缩苹果汁产出后，汇源牢牢把控果汁市场多年。汇源凭借自身的先发优势，在中国果汁市场长期占据领头羊。尤其是在100%纯果汁及中浓度果汁的细分品类市场上，按销量和销售额计算的市场占有率稳居第一宝座。根据尼尔森市场调查与研究数据，2016年，中国100%果汁市场，按销量计算份额，汇源占据53.4%，第二名占29.5%；按销售额计算，汇源同样在份额上领先（占44.2%）。在中浓度果汁市场，汇源的一马当先的优势虽然不及纯果汁，但仍然是市场占有率第一。
然而，汇源并没有将果汁的先发优势转化为整个饮料行业的竞争优势。2020年12月9日，中国香港联交所上市复核委员会复核汇源果汁除牌决定。也是同一年9月8日，农夫山泉登陆港交所。上市首日高开报39.8港元/股，总市值达4450亿港元。农夫山泉通过产品战略将矿泉水的先发优势完美地转化为整个饮料行业的竞争优势。
强势的头部企业都有极具竞争优势的产品战略矩阵，如可口可乐、农夫山泉等。汇源如何通过重塑产品战略实现高增长呢？
企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。许战海矩阵模型是我们通过3年时间，300多次的市场走访调研，600多个案例分析，研究出的将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面考虑的竞争模型（见图1）。
内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌的招牌业务。
外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，它可以为品牌创造增量市场。
下面我们用许战海矩阵模型来分析汇源的产品战略设计，并给出汇源未来的产品战略。
内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品、招牌产品和形象产品都属于内线所示，汇源的份额产品：水系列，低果系列，果肉系列，儿童饮品系列等；汇源的招牌产品：汇源100%果汁；汇源没有形象产品。
同一种产品做不同场景不同包装的设计，更重要的是保持视觉上的一致性，让人一看就知道是同一种产品。
形象产品要服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来非常大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。若企业缺乏形象产品，随市场竞争（价格、覆盖率等）加剧，品牌势能会逐渐走低，品牌老化，逐渐被市场淘汰，年轻消费者不认可，产品价格逐渐走低，进而导致利润下降。
内线总结：汇源份额产品缺乏竞争战略设计，汇源招牌产品老化，缺少招牌份额化设计，没有形象产品。
从前面汇源2021年内外线产品矩阵中我们大家可以看到，汇源果汁没有外线产品的战略设计，明显缺乏火苗产品和第二招牌。外线产品对企业的价值是提升品牌势能，增加企业营业额，为企业赢得未来的竞争，而这些是汇源缺失的。
汇源果汁缺乏外线产品战略，它可以借道瓶装水。是不是比较难理解？我们来简单举例。中国四大头部方便面品牌康师傅、统一、今麦郎和白象，表面上是方便面竞争，影响格局的一条线却是瓶装水的竞争。康师傅靠瓶装水碾压了老对手统一，今麦郎靠瓶装水碾压了老对手白象（在康师傅放弃北方1元水市场后，今麦郎饮品异军突起）。汇源当初的种子产品错失瓶装水是非常可惜的，因为汇源果汁做瓶装水本身就具有战略优势：首先果汁是健康饮品的代表，其次可以在技术、渠道、资源等方面做到战略协同。
内线.在份额产品上缺乏战略设计；2.100%果汁招牌产品老化；3.汇源果汁缺乏形象产品，导致整个品牌严重老化。
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